CHAPTER I 给他身份提升自我内驱力

年轻人不愿意“996”，他不全力以赴，也不主动离职；他对一份工作感到厌倦的周期越来越短；他排斥重复性的、支持性的工作；他感觉自己被角色化、工具化。“我是谁？”这是每个人初入职场时的自问。他可不要做庞大机器中的齿轮，他要做一个全职自我雇用者。他不想被“拥有”，而愿意被“使用”。他不对组织忠诚，却对行业忠诚。带着年轻人来一次自我发现之旅吧。唯有改变他的身份，才会产生真正的动力。

第1节 让他“做组织承诺”out了，我们该“彼此做职业承诺”

新的契约模式，是在预见到雇佣关系变幻无常的基础上，寻求建立信任、投资关系的方法，但与此前牢固的忠诚纽带不同的是，此时双方都在寻求“联盟”中的共同利益。

——雷德·霍夫曼（Reid Hoffman） 领英（LinkedIn）联合创始人

一位“80后”企业高管感慨：“现在领导越来越难当。过去我们进入公司，那是一腔热忱。现在的年轻人，都是走一步看一步。”

一位“90后”刚从面试办公室出来，就决定放弃这家公司：“他们在反复地发出信号——你准备好为我‘996’了吗？太可怕了。”

一位刚离职的“90后”抱怨：“我感觉自己像个奴仆，随时为领导效力。”

你可能已经发现，整个社会在从严格的科层制度向流动的去中心化发展，不仅终身雇佣制的企业几近消失，员工和同一家公司绑在一起的时间也越来越短。加入公司的誓词不是婚礼誓词。哪怕是工作了十年的老员工，也不要高估他的组织忠诚度。在一家公司里度过一个人的整个职业生涯，这已经成为童话。

企业也越来越趋向灵活用工。人才没有办法像池水一样被储存，企业开始构建人才河流，利用人才流动的根本动机，影响人才流动的方向。我们已经进入自由职业经济、零工经济时代。

“拥有”已经逐渐消退，“使用”正在兴起

凯文·凯利在《必然》这本书里记录了一些很有意思的现象：优步作为打造了知名打车软件的科技公司，却不拥有任何出租车辆；阿里巴巴作为很有价值的零售公司，却没有任何库存；爱彼迎作为知名的短租住宿供应商，却并不拥有任何房产。为了写这本书，我需要查阅大量的书籍资料，在得到、kindle、掌阅上，我不需要购买大量书籍，我只需要用会员资格来借阅。

终身雇佣制的企业几近消失，还在努力建立“家”文化的企业异常艰难。公司对人力资源的占有不再像以前那样重要，而对人才的使用则比以往更加重要。

你使用他，他也使用你，这样才能保持健康的、灵活的双向选择。

在联盟关系中互相“使用”

年轻人从学校毕业，被“连根拔起”，他和新环境建立关系时，需要明晰的身份感来指引航向。你把招致麾下的年轻人当成“雇员”“下属”？不，他不是工具或资源，他要的身份是“盟友”。你和他是自愿、互惠的“盟友”。你们彼此成就自己的职业发展，你们都持续进化。

这是一种有时间期限的联盟，公司和他签订合同有期限。华为承诺：只要是在承诺期内，哪怕降薪也尽量不裁员。《华为基本法》第70条这样写：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”这是盟友关系在华为的制度中的体现。

同时，这也是一种没有时间期限的联盟，你们是这个行业里永远的盟友。

于是，措辞变了，迪士尼称自己的员工为“演员（cast member）”，腾讯将自己的员工叫作“内部客户”，星巴克（Starbucks）认为“没有员工，只有合伙人”，海尔内部把“企业付薪”叫作“用户付薪”。

情感变了。麦当劳有一个全国招聘日，就是5月20日。

做事情的方式变了，家长制的远古遗风慢慢绝迹，比如差遣下属去打盒饭、买咖啡等。得到公司的首席执行官脱不花，看见下属给罗振宇倒茶，很不高兴地制止：“你有更重要的事，罗振宇自己有手。”有公司开始逆向评估，了解员工对主管的评价，并纳入主管的奖金体系。

更重要的改变在于他解决问题的思路，规划未来的视野。盟友的身份让他成为一个负责任的成年人，一个工作自主、自我提升和自我激励的成年人。

中通的董事长赖梅松提出“中通不是一个人的中通，是所有人的中通”。员工以合作伙伴的身份加入，赖梅松帮助员工从就业走向创业，同建共享的理念。30万人的企业，辛苦低端的行业，员工照样干得热火朝天。在2018年第三季度，中通的市场包裹量最大，中通也是第一家在纽交所上市的中国快递公司。

有了身份，就有了尊严，有了归宿。这是腾飞的跳板。

在“使用”中为彼此增值

在新的联盟关系中，你们不求无条件的忠诚，但求彼此为对方增值，让彼此持续地高度匹配。这样，哪怕有一天他主动离职或被迫离职，也只是因为不匹配了，不是失败，不需要有负疚感或罪恶感。

在和他共事过程中，你要持续地和他沟通这三个问题：

第一个问题：你这段时间收获了什么？

贝恩公司的前任首席执行官汤姆·蒂尔尼（Tom Tierney）说：“我们将会令你在人才市场上更抢手。”甚至有管理者在年终的时候，对优秀员工说：“你从我们团队出去的话，在就业市场上的议价能力明显提高了。恭喜你，我要给你加薪，加到市场上的最高水平。”

在你提供的不断提升的进阶之路上，他和优秀的人共事，不断调整自己的职业发展计划，为自己的职业生涯负责。就像宝洁内部流行的那句话：“没有人比你自己更关心你的职业发展。”

第二个问题：你发现什么机遇了？

通过这个问题，你在鼓励他向上管理，引导他从“听话的执行角色”，转变为“聪明的自主人才”。

与此同时，你也不是控制信息的独裁者，而是分享信息、促成合作的协调者。

比如，他知道企业的战略吗？企业的战略就是公司的行事逻辑。有的企业战略一直在变，有的企业靠大家悟，从公司“做什么，不做什么”中去悟，有的企业把它写在墙上，有的企业把它写在年报里。你应当将战略挂在嘴边，让它成为你做决定的风向标，让大家都知道。

当公司的战略是追求规模化优势，人力资源部专员的视野就不仅限于“将人才招聘区域定制化”，而是“将全国招聘流程标准化”。

当公司的战略是建立品牌形象，市场部专员就不会建议“降低产品价格，加大促销”，而会建议“提高产品价格，把与竞品的差异扩大到客户可体验的范围”。

当公司的战略是迅速用新品占领市场，研发部门专员就不会再花大精力“扩大研发团队、加强培训”，而会考虑“将应用研发外包”。

第三个问题：我怎样帮你更成功？

从“别人给”，到“自己要”。

有管理者对每一位新入职的员工都会说这段话：“在这段职业生涯中，你的任务是发现自己的长处和弱点。告诉我怎样可以最好地发挥你的长处，怎样可以提供资源帮你弥补弱点。这是一次理想结合现实的尝试。”

具体来说，你可以提供的是：从小到大的挑战、配送的技能包、高密度的人才队伍，总之，这是一个“透明度”高的工作环境——团队协作方式透明，上下级汇报关系透明，培训资料透明，公司内部的各类报告、方案透明，有透明的平台让他寻找常见问题的答案。《清醒：如何用价值观创造价值》（Conscious Business: How to Build Value Through Values）的作者弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）建议，领导应该经常这样发问：“有没有我需要或不需要做的事，能让你们感到和我一起工作更简单？”

这样一来，员工不是和管理者博弈，而是和自己的能力博弈。

这三个问题始终将他的需求置于你的需求之前，围绕的是“组织成就个人”的价值观，也就是个人主义的价值观。现在很多企业，还保留着集体主义的文化，但招来的年轻人都是个人主义者，这是当今职场上一对突出的矛盾。如果想使整体优于部分之和，合作文化优于强者文化，首先企业需要尊重年轻员工的个人主义价值观，这样，团队才能达成同频协作，团队所做出的成就将超越个体做出的成就。

你一次次和他探讨这三个问题，会慢慢出现累积优势，这个累积优势就是他对你的信赖。哪怕另一家公司有颠覆性优势——比如薪资更高，员工也不会轻易跳槽。你在用最简单、最便宜、最巧妙的方式，提升大家对组织的忠诚度。

他不是庞大机器中的齿轮，而是一个全职自我雇用者。秉持这个信念、心理契约，哪怕他离开了本公司，也会成为一个代言人，感激公司，为公司背书。

分别时，创造回流的可能

离职的时候，为优秀员工创造回流的可能，让公司真正对人才产生虹吸效应。怎样创造这个可能性呢？有两种方法。

第一种，将固定的雇佣关系变成零工关系。有家公司是这么做的。有员工离职去开花店，开花店有风险。这位员工擅长文案写作，原来是公司里的文案策划主力。于是领导和他商量，将文案策划工作部分外包给他，每月两篇。他不需要来上班。双赢。

第二种，为他留住这个坑。有员工要去香港读工商管理研究生，需要一年时间，公司大度地为他办理停薪留职。

腾讯有著名的“南极圈”，由离去的“企鹅”，也就是离职员工组成社群。这个社群集合了两万多名腾讯离职员工，它联结着腾讯系创业企业及一线投资机构。大家只要在这个行业里，就没有真正地离去。

“90后”无须用工作来养家糊口，他们对身份感的意识非常强。只要你给了他“盟友”的身份，彼此做出“职业承诺”，哪怕是10人内的小公司，也会让员工找到很大的职业发展空间。如果身份给错了，哪怕是一个几千人的大平台，员工也看不到发展空间，只会觉得自己被角色化、工具化。

第2节 我想带他一起冲，可他有赛道吗

如果我踢狗一脚，它就会向前走一步。当我想让它再走一步的时候，就必须得再踢它一脚。

——弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）

美国管理理论家

这是饱受弗雷德里克·赫茨伯格诟病的“踢着走”的管理方式，它产生的是行动，而不是动力。

“用我的情怀去感动你”的时代已经过去了。每个领导都在表达意义，你表达意义的声音如果和别人差不多，就很容易被掩盖。每家企业都在表达情怀，但是面对“90后”，情怀牌得省着打。因为你的情怀不见得就是他的情怀，将梦想和目标灌输给别人，难上加难。

他自己的意义和情怀，比什么都重要。这是他人生的终极目标，也是他一切行动的能量源。

带他画出事业金字塔

在和他一对一的交谈中，你可以尝试带他将自己的事业金字塔明确地画出来。

第一层是终极目标。

第二层是中期目标。

第三层是短期目标。

首先，你问他：“20年后，你理想的人生状态是什么样？我们公司没有在你的蓝图上也没有关系。”这是一个大胆的提问，很少有领导敢问。也许他不仅想做个助理，他还想做行政总监；也许他不仅想做个会计，他还想成为投行合伙人；也许他不仅想做个程序员，他还想开个自己的游戏设计工作室。当你的视角扩展到他的职业生涯，你把他当“人”对待，你的关注、慈爱、期待，都凝聚在这个问题中。

这就是他事业金字塔的第一层。比如：“我的梦想是让所有女童获得教育机会。”

然后请他把今年要在本家公司实现的职业目标写在金字塔的第三层。比如：“作为公关关系专员，我要完成新产品的稿件30篇。”

第一层和第三层乍看上去是不契合的，无法对齐。因为它们的时间跨度不一样，一个是20年，一个是今年。

这时，第二层的作用就大了，它在第一层和第三层之间建立了对话的机会。它在“长远效益”和“此时此刻做的努力”之间建立起联系。

怎样写出这第二层，可能需要你的帮助，它需要对行业的深入理解、对技能的准确拆解，乃至对未来趋势的预测。

比如刚刚那个例子，第二层可以写的一条是：“我目前所处的公关职位，能让我接触到大量的优质教育资源。”你看，第一层的终极目标和他今年的日常工作，就这么恰如其分地连接起来了。

再来看这个例子。这是一位当了父亲的员工，他想了想，诚实地把第一层写成：“将我身上所有的优点传递给下一代，让他们健康成长。”这个终极目标和他今年要在本岗位上实现的具体工作任务似乎也没有联系。仔细思考后他发现，第二层其实可以写：“精进我的工作技能，高效完成工作，这样可以增加陪伴孩子的时间。”

又比如，这是一位总经理秘书，她的第一层是“在西藏开个爱彼迎民宿”，而她的第三层肯定和西藏、民宿都没有直接关系。其实，第二层她可以写：“在和谐的人际关系中递交工作，学会和不同阶层、不同利益方的对象打交道。”

有些员工可能对于人生的终极目标还没想清楚，他会在第一层写：“我还没想好要干什么，但我知道的是，理想的终极状态一定是将自己的潜能发挥到极致。”第三层他写好了今年要完成的工作任务，这些工作是不是和自己的潜能有直接关系，还不明确。那么第二层可以写：“目前的工作平台就是最好的学习环境，一边工作，一边在学习中发现潜能。”

这个事业金字塔是你和他的连接纽带。放在商业领域中，这叫“连接策略”（connected strategy）。“90后”所在的世界，连接互动达到了前所未有的频率，而且这些连接互动比以往更紧密，更定制化。他在某个时段打开滴滴打车软件，软件会猜到他的目的地；他入住酒店时，前台笑容可掬地说：“欢迎您再次入住，还是上次那个房间，您看可以吗？”在职场上，他目前所做的一切，要能和他内心深处那个终极目标连接上。一旦连接上了，领导从“我是给你发工资的”转变成“你向我们贡献了你最好的年华，我们回馈你最好的成长平台”。

有了这个事业金字塔，你不会等他向你求助，你能预测到他的需求，并提供帮助。当某个机会来临时，你能猜到他一定在摩拳擦掌，你会分派给他。当你有了某个新资源时，你能判断出，他是否会珍惜并充分使用。

全力支持他的梦想

当年轻人的梦想在本家公司能得到支持的时候，他们甘愿献出自己的青春。巴西的塞氏企业主席里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler），为了支持员工的梦想，他规定可以用员工工资10%的价格，把星期三出售。比如，员工想在周三做副业，或学艺术，他可以用工资的10%把这一天买下来自己使用。这家公司被称作“年轻人最想去的另类公司”。

我发现经常有公司搞错因果关系，它们不断地要求员工学会“自我管理”。其实，“自我管理”只是一个结果而已，重点是要挖掘“强烈的内在驱动力”。

为了找到那个真实的强烈的内在驱动力，为了获得他们心中的真实想法，你可以先说，先给出你的事业金字塔。你诚恳，他自然也会诚恳。同时，你可以让他们给出三个人生梦想。这样，他们会给出那个他们认为你喜欢的答案，同时也有可能会给出自己心中真实的答案。

在第一层的梦想下，列出技能清单来。这往往可以成为第二层的内容，你和他的交谈重心，也在第二层。

比如，他的职业梦想是开个咖啡屋，下面列出的技能包括商业洞察力、管理能力、社交能力等。

这时，管理者与其期待下属告诉自己，他需要什么支持，不如主动探寻他的需求。人类不擅长了解和诉说自己的需求，尤其是年轻人不好意思开口。管理者更有经验，能通过解析目标，探知到他最紧迫、最核心的需求。

你可以从三方面给予他协助：

第一，让他参与能锻炼这些技能的项目，比如市场调研的项目、管理实习生的项目或代表公司参加各类商会。

第二，为他提供培训机会，或介绍导师给他认识。

第三，亲自提供帮助他成长的好点子，比如推荐书。

在工作中提升技能，工作成果是副产品。用北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花的话说，组织就是“让本不能胜任工作的人能够胜任”。这个金字塔，让他看到组织的价值，看到组织的力量。组织能够成就个人。这就是“90后”更偏爱的个人主义文化。

和他的成长保持同频

我在和某家管理咨询公司合作时，他们委派了一位跟课助理。这个小姑娘展示出了和别的助理不一样的素养。她参与协助的环节从未出错，订车、订餐一丝不苟，我上课时她也在非常认真地听，在午餐时，她还和我探讨课程内容。

两年过去了，她还在同一个职位，但我看出她有些闷闷不乐。

又过了两年，她告诉我马上要跳槽到另一家公司，我说：“你的老东家马上要上市了，为什么要走？”

“这家公司和我有什么关系？我要做的是课程顾问，这家公司没给我机会。”

果然，她到了新公司后，非常出色，每年创业绩几百万元。

前一家公司给她提供资源、提供平台的速度，没赶上她自己的成长速度，非常可惜。做到“所供即所需”，是真正成功的管理者。

现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）说：“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。”自上而下地灌鸡汤，不如自下而上地捕捉员工心中的梦想，并公开支持这个梦想，他们会变得比你想象的更强大。

第3节 做的是基层工作，却要新鲜玩法

现在最重要的是右脑能力，即艺术创作能力、共情能力、发明创造能力以及全局思维能力。

——丹尼尔·平克（Daniel Pink） 美国趋势专家

在台上做商务演示，和客户成交握手，衣着光鲜出入写字楼，这是提前植入他大脑中的工作场景。

一遍又一遍地核对报表，在不肯协调时间的同事之间艰难地协调，回复那些永远也回复不完的邮件，这是他所面对的真实的职场场景。

作为管理者，你每天的工作内容都是新鲜的，你辗转于不同的会议，对不同的诉求做出回应。而下属的工作大多是重复、烦琐的。更糟糕的是，年轻人在招聘面试环节，可能为了拿到这份工作，虚假地展示了对这份工作的兴趣，但他的热情并不如所展示的那样高。

年轻人都想从事有意思的、有创意的工作，但真实的职场正如彼得·德鲁克说的，好创意本身无法“移山”，“只有推土机能移山，创意是用来为推土机指定作业方位的”。放眼望去，大多数人做的是“推土的工作”——繁重、重复的工作。

好，我们到底应该怎样看待“工种”？“高技能高收入vs低技能低收入”，这种将工作分类的方式正确吗？

丹尼尔·平克在《驱动力》（Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us）中将工作分成两类：

推算型：根据一系列指令，按照某种途径得到某种结果。完成工作有一个推算法，“做了什么，一定会获得什么结果，于是应该快速重复做”。比如银行出纳、收银。

探索型：没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出新的解决方案。比如市场营销。

纯推算型的工作在20世纪是有的。在蓝领职业中，有流水线上的工人，从早到晚用同样的力度和角度拧螺丝钉。在白领职业中，有医院药房的配药员、公司的簿记员。

但是在21世纪，这些重复加工的、规模化的体力和脑力劳动已经逐渐被人工智能取代，比如流水线上的机器人、ATM机、配送机器人、簿记软件。经济学家威廉·诺德豪斯（William Nordhaus）预计，用计算机完成这类工作的成本可以达到人工完成它的成本的1.7万亿分之一。

所以，我们现在对工作的分类，不再是“低技能低收入vs高技能高收入”，而是“推算型vs探索型”。

刚进入职场的“90后”，他们是基层员工，从事的职业多数是低技能低收入的工作，但不见得属于推算型工作。比如销售、快递、仓库保管、餐馆服务，这些工作中有部分是重复性的、步骤性的，但还有部分是不确定的。

而优秀和平庸的分界线，就出现在这些“不确定性”的部分。

优秀的售货员能读懂人性，让对方卸下面具，并满足他的期待——共情能力；

优秀的快递员能优化不同时段的派送路线，这必须考虑到行车安全、停靠方便、包裹大小等——全局思维能力；

优秀的餐馆服务生要有应变能力和人际交往技巧——共情能力；

优秀的仓库保管员要根据本公司所处的阶段区分出哪些是该丢弃的垃圾，哪些是该保管的财产——全局思维能力；

优秀的秘书能制作出赏心悦目的PPT——艺术创作能力；

优秀的行政助理不仅要眼观六路、耳听八方，还能在紧急时刻给出非常规的解决方法——发明创造能力。

丹尼尔·平克在《全脑思维》（A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future）中指出的右脑的能力，即艺术创作能力、共情能力、发明创造能力以及全局思维能力。

作为管理者，你首先要带着他意识到，他工作中存在“无法用现成算法完成的，需要试验各种可能性，找到最佳方案”的领域，而在这些领域，能力是可以不断提升的。

此外，对于基层员工的工作懈怠，你还可以怎样做呢？

用S形成长曲线牵引他

凯文·凯利（Kevin Kelly）在《失控：机器、社会与经济的新生物学》（Out of Control: The New Biology of Machines，Social Systems，and the Economic World）中概括道：所有成长的东西都拥有一些共同点，其中一点，就是都拥有S形的生命周期——缓慢地诞生，迅速地成长，缓慢地衰败。

站在你面前的这位年轻人，在他的S形成长曲线上，他目前处于哪个位置？

很少有人会在迅速成长期对工作感到厌倦。工作懈怠常常发生在曲线低端，或者是曲线顶端。

如果他处在曲线低端，给他提供各种学习资源，帮他提升能力。你让他摆脱无休止的邮件、会议，让他有机会学习新技能，不管是参加培训班，还是读书，还是参加公司内的分享会。

如果他已经做得很好了，你把他推上新曲线。比如：如果他已经能完成手头的工作，你可以让他挑战一下完成的时长。如果他缩短时长也能完美完成，你让他分享经验。

请注意，对于这种学习能力强、成长速度快的员工，如果你没有把他部署在新的学习曲线上，他可能会带着积累的知识技能，去竞争对手公司，这是重大的损失。

把他推到新的学习曲线上，是有方法的。

有一次，我儿子要自己炒饭吃。我说：“炉灶太高，你够不着。”

他过来试了试高度。我又说：“鸡蛋壳如果打碎了，不要掉到鸡蛋里去哦。”

他看了一眼鸡蛋。我接着说：“鸡蛋刚倒进去，会有油溅出来。”

他放下锅铲，跑开了：“我和弟弟玩乐高去了。”

我仔细回想刚刚那一幕，我一定有什么地方做错了。我所有的话，都是质疑和担心，很快，他失去了兴趣。

过了几天，我举着新买的生鸡翅，走进儿子房间：“瞧，你最爱吃的。要不要自己尝试做可乐鸡翅？”

“我不会。”

“炒鸡蛋你都学会了，这个比炒鸡蛋还简单。”

“真的？”

“可乐、红糖、老抽，所有原料家里都有。这里是我打印好的菜谱。”

他一跃而起。

要让他挑战自我，进入新的成长曲线，最重要的是让他相信自己能做到。务必展示出你对他的信心。当他有信心了，在准备接受挑战的那一刹那，可能心里还是打鼓。这时，我们再借势，提供他需要的工具。

或者，学习那些充满活力的公司的做法。比如，谷歌公司（Google）让员工有20%的时间做自我挑战；3M公司让员工用上班时间的15%去深入探究他们工作中产生的奇思妙想。不仅仅是科技人员，所有员工都享有这个权利。失败了，没有关系，用他们的说法是let’s move on。如果成功了，有丰厚的奖励。众所周知，谷歌公司用20%时间，孕育出了Gmail、谷歌地球（Google Earth）、Gmail 实验室（Gmail Labs）。

如果你们公司没有太多资源和平台，适度的鼓励，也会让年轻人感激。

当每个成员都在成长曲线的垂直上升段，这就构成学习型组织。用惠特尼·约翰逊⁽¹⁾（Whitney Johnson）的比喻：“如果个人不会学习，企业也同样不会。这就像出水口被堵住的一潭死水——静止不动，藻类丛生，满是浮萍。”

重新定义他的工作价值

这份工作不仅是饭碗。工作对他意味着什么？工作是他的人生使命吗？请你为他日常的、烦琐的、重复的工作赋予新的意义。

比如，强调他工作的独特性。公司里的客服人员，他们处在一个很拧巴的部门，这是职业阶梯的最末端，而他们的工作质量直接影响公司的口碑和业务。

这时，你可以不断强调：

“整个公司只有你一个人知道怎样搞定恶意投诉的用户。”

“只有你一个人在钻研热线端智能客服技术，这是行业的发展趋势，你就是先驱者。”

“你对用户需求的理解准确度是最高的。”

这个时代里的成功，都在被赋予了新的意义之后。比如电影《哪吒》，用传统故事探讨新时代的新问题。陈春花曾反复强调，员工们不是在养猪，而是“提供一块好肉”，这里面蕴含了丰富的意义和责任。滴滴出行和所有合作司机的约定不是提供驾驶服务，而是“提供人们出行在路上的美好”。

星巴克店员不是传统意义上的高端职位，但是星巴克有办法让这些店员找到工作的意义。从能力上，星巴克让店员成为咖啡行业的专家，给他们提供舞台，让他们把咖啡知识传递给客户；从身份上，他们是公司的合伙人；从愿景上，星巴克给员工提供各种培训，包括领导力培训，让他们看到店员这个职位上可以衍生无数可能的未来。

在从事企业咨询培训的过程中，我发现很多公司都在花大力气给员工传递新技能和新知识，包括引入课程、开展职业技能竞赛、开启导师制、建立企业大学等。这些都是从外部给员工赋能。

而在做这一切之前，我们应该带着他向内看，找到他自己内心的能量之源。找到能量之源，他的人生系统才会启动。这个能量之源，就像钢铁侠心脏里的那块核动力电池。从这个圆形的反应炉中，产生超强能量，让钢铁侠一次次踏上英雄之旅。没有了它，一切清零。

你可以组织一次类似毕马威公司的10000 Stories Challenge（一万个故事挑战）项目，让员工写一个使命型的标题，然后加上清晰的描述，说说自己的工作怎样和这个使命相连。比如：

“我对抗恐怖主义——毕马威帮助很多金融机构打击洗钱行为，阻止恐怖分子和犯罪分子获得资金。”

毕马威为了鼓励员工都来参与，宣布如果在感恩节前收到一万条内容，就多放两天假。结果你猜员工一共发了多少条？4.2万条，而毕马威一共只有2.7万人。看来有些人不止发一条。

这么高的热情是因为多出来的那两天假期吗？我看不是。员工是因为找到了“远方的使命”和“眼前的一地鸡毛”之间的连接而精神抖擞。

另外，你可以有意识地让基层员工了解OST（objective目标、strategy战略、tactic战术）。

你的一线员工了解这些要素吗？要不你尝试在走廊或电梯里问问他们？注意，按顺序问，因为这三者有前后顺承的关系。如果他们说不出来，那就说明本家公司还没有打造出鼓舞人心的文化。

这里说的OST不是那些标准的、通用的关键词，而是真正能将本公司和其他公司区分开来的打法。

不要以为基层员工不需要懂得OST。基层员工对于重复单调的活儿并不是不愿意做，而是不知道为什么要做。他们只被告知，“这些活儿本该被做”，“命令你做”。在信息透明的公司里，基层员工是战术的执行者。他们清晰地知道本公司的目标，发自内心地支持本公司的战略，自然而然，他们会用最高的质量去执行。

而大多数公司的实际情况正如帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中所说：“具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何开展的。”

帕蒂·麦考德经常询问带领客服团队的企业管理者：

你认为你的客服代表对公司的业务运作机制了解多少？

他们知道什么是当下最紧要的问题吗？

你认为他们对自己的工作为公司所贡献的利润了解多少？

他甚至建议，为了让客服团队有高敬业度，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。

以上这些做法，都是在重新定义员工的工作价值。你的员工不再是卓别林电影中流水线上只会拧螺丝的工人。他能看见成品，一个有意义的成品，而且他能将自己的日常工作和成品相连接。

重塑他的工作内容

工作内容重塑（Job crafting），指的是从员工角度进行的自下而上的工作内容再设计。

比如，员工可以写下他喜欢并擅长的工作内容，还可以写下他不喜欢且不擅长做的工作内容，彼此交换工作任务。

为什么可以这么做呢？美国心理学家贝弗利·波特说：“典型的职业枯竭是，你有工作能力，但丧失了工作动力。”

组织结构枷锁重重，让人气馁。研究领导力和敬业度的马库斯·白金汉⁽²⁾（Marcus Buckingham）指出：“工作是在团队中进行的，这些团队有可能相互重合，动态变化，可能是自发的也可能是有意设计的，可能长期存在也可能只是暂时搭建。真实的职场本来就一片混乱。”所以，是否启动了团队的最高效的模式，取决于是否启动了个人的最高效模式，每个人是不是每天都在展示自己最好最独特的一面。

年轻人厌倦一份工作的周期越来越短。他们尤其排斥重复性的、支持性的工作。他们不停地问自己：“我还会继续做同样的工作吗？我还有机会改变吗？”当他们有机会参与到岗位设计中时，新鲜的工作能发挥脑力，恢复能量。更关键的是，员工在重塑工作内容的过程中，使自己的能力有机会迁移，这给组织带来巨大的收益。

比如，小明在生产部门干了三年，当他离开这个部门时，已经获得了现代化生产部门专业人士的基本技能：事无巨细按规范、流程手册是圣经、一切在计划内、按时交付。

现在他到了客户服务部门，这是一个全新的领域，初一看，这是一个让他全然困惑的领域。在每天的工作中，他没有办法“交付”客户的诉求，而且客户遇到的问题五花八门，诉求千奇百怪，他的工作陷入了不可控。

等等，他在生产部门练就的本领，真的就无法施展？

当然可以，用能力迁移术。这个迁移术可以让他在新岗位大放异彩。

能力迁移术，就是用一个领域的能力去解决另一个领域的问题。放在小明的案例里，就是用在这个部门培养的能力去解决另一个部门的问题。

小明驾轻就熟的思维模型是——流程化，而客户服务部的专业素养是——让客户“觉得被爱”；要让客户觉得被爱，需要一位真正的聆听者；不仅小明要成为聆听者，关键是让客户感觉到他在聆听。

这么思考下来，小明找到了突破口。他设计出了让客户感觉被聆听的步骤，而且是可循的步骤。他给企业创造了新的价值。

再看一个例子。财务部的小王善于记账，他想挑战一下销售工作。他转到销售部，带走了财务工作赋予他的做记录的技能，他的一次又一次细致的记录，让他和客户的交往从散落的点变成了连贯的线。他对客户说出“去年您说公司一年后会开启”时，客户很惊讶——这是一位格外有心的销售。

随着组织的扁平化，向上的职业阶梯越来越短，一个人的职业生涯不再局限于爬阶梯，而是积累不同领域的专业知识、积累不同风格团队里的协作经验，从而提升自己的专业度和职业延展性。

“3个月转正、1年加薪、3年提干”，对于“80后”，这已经算是很快速的路径了。对于“90后”，这种静态沉淀变成动态尝试，不断尝试。你作为管理者，比他更了解组织，你知道可能有哪些不同的选择。当公司尽力为他提供这些选择时，他和公司之间形成了互惠，受惠者感激，施惠者也获得回报。这是让员工提升敬业度的简单有效的方法，这比“信任背摔”“盲人方阵”等学习抽象理念的团建要更实用。

另外，你还可以尝试用任务来分工，而不是用流程来分工，比如，让招聘专员和培训专员合作，或让仓储物流人员和采购人员合作，去共同完成某项任务。这样可以拓宽员工的职业偏好，验证他的职业特长，还能使他对公司有更全面的了解。

大多数年轻人做的是基层工作，领导不仅要传授他们技能，还要帮助他们形成更高一级的视角。他们是数字时代的原住民，他们自己可以通过很多渠道学习技能。而领导要帮他们开发右脑的能力，让他们有全局观，有前瞻意识，让他们看到这个行业里新的可能性，以及他们身上能产生的新的可能性。那么，哪怕目前处在基层职位，他们仍会焕发出年轻人本就有的蓬勃的朝气。

第4节 不贪玩不是“95后”，个个想着找乐子

我没有任何理由走到今天，唯一的理由是我比我同龄一代的人更加乐观，更加会找乐子，更加懂得左手温暖右手。

——马云

戴着耳机优哉游哉地敲键盘。一边喝着奶茶，一边撸个猫、解个乏。休息10分钟也要相约飞车手游。

你问：“你们来公司是工作，还是找乐子？”

他们答：“无聊的人生，死也不要。”

答得好！年轻人要找乐子，这让我深深地羡慕嫉妒。找乐子，是对生活的一种更高境界的审美追求。他们藐视压力，像顽童一样自由。

好，那我们一起去找乐子！

妮可·拉扎罗（Nicole Lazzaro）是一位世界知名的游戏设计师，她将人类能体验到的乐趣分成四大类。

简单乐趣：不需动脑费体力，就能身心愉悦的乐趣。比如喝啤酒、玩游戏。

困难乐趣：征服困难之后，带来的成就感。从“做不到”，到“做到了”，有淋漓酣畅的爽快。

社交乐趣：和他人沟通、协作带来的乐趣。呼朋唤友的基因就在人类血液里。

严肃乐趣：做的事情有意义、有价值。

击掌庆贺一下吧，这四种乐趣公司都能给。

最容易实现的是第一种，简单乐趣。比如设置咖啡吧、游戏台、足球桌、午休电影时间、周五炸鸡啤酒日、按摩师上门服务等。让大家在公司里无须理由就能享受开开心心的时光。而后三种乐趣是更深度的乐趣，它们的实现可以借助游戏化管理（Gamification Management）。

电子游戏一直伴随着“90后”成长，不管他们自己玩不玩游戏，他们所处的商业社会早就将游戏中的反馈、认可、奖励机制用得炉火纯青。作为这个时代的管理者，你需要了解游戏化管理，这是企业管理方式深度变革的必然趋势。游戏，会让员工情不自禁，乐在其中。游戏化管理，就是利用数据的力量来做管理。换句话说，当你遇到管理难题的时候，试试将自己的身份从管理者变成游戏设计师，就很可能找到迎刃而解之路。

一说到游戏，你可能会想到点数（points）、徽章（badges）、排行榜（leaderboards），它们统称为PBL。这确实是游戏化的三大要素，或者称作游戏化的三大标准特征。PBL妙就妙在能不动声色地把惩罚机制变成激励机制，这是怎样做到的呢？

首先我们来看点数。你注意到没？一般只会设置累积点数，而不会设置扣分或扣点。这就巧妙地将管理方法从“被动打分”转换成“主动积分”。那么员工不再是服从者，而是参与者。

再来看徽章。积累了一定点数，达到了一定的成就，就能获得徽章。所以，徽章将成就视觉化了。不仅可以有虚拟徽章，还可以有实物徽章；不仅可以有个人徽章，还可以有团队徽章。徽章是个提示物，他将逐渐对自己的团队角色产生认同。

最后，看看排行榜。排行榜提供了一个拉长了的时间轴，让员工知道自己在整个进程中的宏观表现。当然，排行榜有弊端。它往往激励到的是排行榜顶部的最能干的员工，排在末位的员工不免会气馁，甚至放弃。为了克服这个弊端，游戏化管理不能是零和博弈，你需要在不同属性和维度上做不同的排行榜。比如创意排行榜、勤奋排行榜、签单排行榜、陌拜排行榜。更棒的是，不同维度的排行榜，结合不同风格的徽章，PBL就真正激励到每一个人了。也就是说，你实现了足够广的考核衡量。

如果你将这三大要素融入管理中，你就完成了最基本的框架。好，基本框架有了，下一步是为了避免建立一个仅仅套用了游戏外壳的绩效管理系统，你要时刻关注员工的感受。

美国波士顿学院的彼得·格雷（Peter Gray）博士专门研究游戏对人的终生价值。他指出，判断一种人类活动是不是游戏不在于形式，而在于体验。比如，你陪客户玩保龄球，仍觉得自己在工作；你深夜准备第二天开会的发言稿，激动亢奋，在肾上腺素的刺激下，你觉得自己在玩游戏。

在游戏化领域中，有著名的MDA作为检验游戏质量的工具。MDA是机制（Mechanics）、动态（Dynamics）、美学（Aesthetics）三个单词的简写。一个好的游戏化设计，不仅要有规则，还要及时给玩家反馈，并提供情感上的享受。

所以下一步，我们来完善游戏化管理系统，让员工真正获得“情不自禁、乐在其中”的体验。我给一些建议。

第一条：不要把所有工作内容都游戏化。

当员工的一举一动、事无巨细都被纳入游戏化系统中，很容易被他们认为是一种更严厉的监视，比如迪士尼引入的电子PBL系统，被称作“电子鞭”，大家不仅不愉悦，还反感。

第二条：PBL不需要用在员工本就乐在其中的工作上。

员工本来就有极大的热情和动机去做这项工作，结果游戏化将他的内部动机转换成了外部动机，他开始为积累点数而工作，反而得不偿失。比如，他爱写营销文案，现在你的游戏机制让他从做这件事情中获得的愉悦感变味儿了，不纯粹了。

第三条：PBL适合烦琐、重复的工作。

超市收银员或电话客服人员的工作容易让人疲惫、抱怨。当他的低落情绪传递到客户那里，对公司来说是巨大的无形损失。这时你可以使用PBL，比如用不同的排行榜为他注入动力，最受顾客欢迎排行榜、最佳微笑排行榜、最有修养排行榜、最善于处理最尖刻投诉排行榜等。

第四条：当工作遇到障碍，适合用打怪升级的方式来激将。

蚂蚁金服的首席战略官陈龙认为：“玩游戏，是一种自愿尝试克服种种不必要障碍的过程。当你遇到困难的时候，也许你只需把它设置成游戏里的障碍，一切就变得有趣起来。”在打怪过程中，还可以加入能量块，比如下午茶、冥想、音乐，让大家补充能量。同时，显示挑战进度的仪表盘或进度条，让他们有必胜的信念。

第五条：保持“有条件奖励”和“惊喜奖励”的平衡。

“有条件奖励”指的是达到多少点数，积累了几个徽章，或排行到了哪里，便可以期待有奖励。这是“如果——那么”型的激励方式，在短期内有效。但长期来看，它破坏了人的内在动机，使人失去自主权，从而失去对做这件事情本身的兴趣，把有意思的工作变成别人分配的任务。这被心理学家马克·莱珀（Mark Lepper）和大卫·加兰（David Garland）称为“奖励的隐形成本”，甚至被埃尔菲·艾恩⁽³⁾（Alfie Kohn）直接称作“奖励的惩罚”。

所以，丹尼尔·平克补充一种“惊喜奖励”，也就是把“如果——那么”型的奖励，变成“既然—那么”型的奖励。奖励是随机的，他料想不到的，而且是在任务完成以后给的。

“如果—那么”型的奖励让他感觉被暗中控制；“既然—那么”型的奖励传达出去的信号是：你的辛苦我们全看见了，你优秀得超乎了我们的想象。比如，出其不意地带他吃个海鲜大餐，还有的领导发海鲜自助的餐券，让他带家人去享用。有的领导开一瓶香槟。

第六条：量化和非量化评估保持平衡。

很多企业采取量化评估的方式：年底做出某个数量的成绩，就可以获得某个数量的奖金。为此，员工在临近年底的时候疯狂工作，甚至在数字上耍小聪明。

在设置PBL时，要有意侧重非量化评估。非量化评估主要体现在三方面：恢复原状、预防隐患、追求理想。

恢复原状：有同事休假，他做了替补，保证工作按时递交。要奖励！

预防隐患：他识别出了不安全状况，并采取措施避免事故；他帮助新员工绕开容易犯错的地方。要奖励！

追求理想：他提出了节约成本的方案，他动手装饰了办公空间。要奖励！

当然，这容易引发另一个问题，非量化评估容易引起员工喊“不公平”的抱怨。比如，年底发奖金，他拿了两万，当得知有同事拿了三万时，他立刻不高兴了，所谓不患寡而患不均。这时你的对策是，针对那几笔高额奖金给出充分的解释。有的公司在颁奖的时候，附上一小段视频，记载获奖者一路的辛劳，让大家看到奖金奖励的不仅是结果，还有奋斗的过程。

第七条，为了创造协作的乐趣，将“赠予”纳入体系中。

比如向帮助自己的队员赠券或积分。每个月每个人获得10张节操币，每张相当于25元。有意思的是，自己不能使用节操币，只能赠送同事，而且还要公开原因。更让人兴奋的是，每年评出收到节操币最多的节操王，年底多发三个月的工资。你看，赠予这个设置，自动消除了公司内“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的现象。

我们知道，敞开门的办公室不直接带来上下级之间真诚的关系，KPI考核不直接开发员工的创造力。真正发挥威力的恰恰是难以被测量和控制的公司文化。这个文化以“为员工创造乐趣”为己任，这个文化吸引他们来到这里，逐渐成长。会找乐子的员工是好员工，帮员工找乐子的公司是好公司。

第5节 怎么办，我招了个佛系青年

皈依的本质就是选择正确的生活方式去强化自己的内心，是一种对自我的约定和誓言。

——草薙龙瞬 日本佛教僧侣

随便，都行，可以，好的。这是佛系青年的口头禅。

安静认真地完成任务，没有惊喜，没有附加值。这是佛系青年的工作习惯。

如果我们自己分析一下，会发现有两种完全不一样的佛系。

有一类佛系，是要去登乞力马扎罗山的佛系

注意，是真正的乞力马扎罗山，不是那个事业“巅峰”的隐喻。

不用说也知道，他为了登上乞力马扎罗山，披星戴月地锻炼、事无巨细地学习、摩拳擦掌地规划行程。

这类佛系青年的家境殷实，他们不舍得把太多注意力放在工作上。多挣一分钱，就少一分自由。他们拒绝把自己交出去。“如果不需要买房结婚，我可以过得相当滋润。”可不就是，如果放弃发财买房的欲望，现在的年轻人挺容易生存的。

这群佛系青年是PL族（对应1970—1985年出生的人）的低龄版。PL：perfect（完美）、leisure（悠闲）、low life（慢生活）。

他们在公司里的特点是，对晋升没有动力去追求，他们乐于长时间处在同一个岗位上。你相信吗？苹果公司也有很多长时间处在同一个岗位、做同样工作的人。他们不想参与管理，他们喜欢手头上的工作。苹果公司给予这类人充分的尊重，乔布斯在世的时候，经常和这类员工做亲切交谈。苹果对于工作5年、10年、15年、20年的老员工有一整套奖励标准。

所以，不需要驱赶他们向上走。美国苹果公司顾问兼苹果大学教师金·斯科特（Kim Scott）建议，我们在描述这类员工的时候，应该换一个措辞，不用“高潜力”或“低潜力”，而用“平稳的成长轨迹”和“陡峭的成长轨迹”。

我非常赞同！以我自己为例，在刚生了小孩那几年，我在平稳的成长轨迹上，这是我的自主选择，因为新的人生角色占据了我很多精力。在孩子们入学后，我又主动走上了陡峭的成长轨迹，因为孩子们的高额教育经费让我在事业上斗志昂扬。人在什么时期，选择什么样的成长轨迹，这是公司左右不了的。

如果你手下有员工将“按时下班，陪家人去做理疗”，或者“按时上班，为了买到那杯网红奶茶”看得很重要，这不是坏事。你要做的就是尊重他的成长轨迹，按照他的节奏和速度给他派活儿。你不用急于把他拉到快车道上来。

还有一类佛系，是无奈地变成了佛系

他们怀着热忱走出校门，面对人生真正的分水岭。在学校这个安全网里，他们一分耕耘一分收获，一切都可预测。而步入职场，他们来到真实的世界。他们很快就发现，这不是一个平等的世界，跨阶层的窗口其实很小。

“我再搏命，也买不起房，再争也争不到，我疲倦了，不想去争了。”

他们沮丧而失意。在决定不再拼搏后，他们并不快乐。

对于这类年轻人，你的责任是给他一个燃烧点，让他重新焕发活力，让他的能量开始循环，向外辐射。他们会因此而快乐。

你主要做两件事情。

首先，让他相信，我们这个平台，可以出英雄

你有“组织成就个人”的故事吗？

携程的人力资源经理对我说，他经常讲这两个真实的故事。

一名客服专员在工作中发现售票系统不完备，于是提议把供应商名单内嵌到携程系统中，以便节约反复确认的成本，为交易留下记录。公司当即奖励他35万元。

一位普通员工建议携程增加代售火车票的业务，并递交了详细的方案，为此他获得奖金1500万元，后来成为携程的副总裁。

难怪携程一直有鼓励员工内部创业的传统。公司发招将令：“只要你有勇有谋，我们会让你成为英雄。”

其次，是让他相信，他就是英雄

美国西北大学教授丹·麦克亚当斯（Dan McAdams）在研究“人生故事”过程中，如此定义身份：“个体在对过去、现在和未来的选择性认知的基础上内化并不断修正的叙事。”

“我是谁？”他会用过去的经历回答这个问题，而你可以邀请他用现在和未来的经历，一起来修正这个答案。

具体怎么做呢？带着他来一次自我发现之旅。从事神话研究的顶级学者约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）归纳出四个阶段。

启程——进入历险的领域。

这是旅程的开端，非常关键。你们一起谨慎地设定一个目标。这个目标让他心里痒痒的，觉得可以实现。一旦他觉得有可能成功，成功就会成为自我实现的预言。为了让目标的难度显得小一点，你可以和他一起回忆一下，过去他曾经完成过的比这个目标更艰难的挑战，哪怕不是职场上的挑战也行，比如高考。这么一对比后，成功的可能性突然变大了。

启蒙——获得某种以象征性方式表达出来的领悟。

在这个阶段，用行动清单引导他，让他感觉自己已经在路上。在做行动清单时，不是从零开始，而是把他之前所做的与这个目标相关的事情都列出来，并且画上钩。既然已经在路上了，就顺着惯性继续前行吧。

考验——陷入险境，与命运搏斗。

在这个阶段，守在他身边，准备随时助他一臂之力。你可以用画画这种形象的方式，让他感觉到自己和目标之间的距离在缩短。并且，标注并提醒他那个X点。根据“X点理论”，在全程42.195千米的马拉松比赛中，运动员们跑到42千米的时候，大约能看到终点线了，运动员这时会瞬间迸发能量。

归来——披着胜利的光环回到平常的工作轨道上。

请和他一起庆祝，不要吝啬你的夸奖：“在我眼里，你就是英雄。”这时的他，已不再是过去的他。

这是每一位英雄的必经之路。如果你带着他完整地走过一次，你就等着多米诺骨牌效应吧。

佛系本没错。第一类佛系无欲无求、不悲不喜，公司的某些岗位正需要这样的人；第二类佛系能量被压抑，一旦点燃，就是个小宇宙。

第6节 年轻团队像一盘散沙，如何抓拢它

组织健康如此简单、易得，很多领导者很难把它看作获得有意义的优势的真正机会。毕竟，它并不需要超凡的智力，只需要超出一般水平的勇气、坚持和常识。在这个时代，我们认为差别和明显的改善只能在复杂中找到，受过良好教育的高管很难接受如此简单、直接的东西。

——帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）

美国圆桌咨询公司（The Table Group）总裁

你在招聘新员工的时候，有没有发现这样的变化：和“70后”“80后”以老板为中心的观念不同，“90后”对老板的关注度远不如团队。老板是个什么样的人，他们越来越无所谓了，团队成员的年龄构成、性别构成，以及团队氛围，这些更重要。

“老板厉害不厉害无所谓，只要团队里有大神就行，离得近还能求带飞。”

“老板是不是出手大方无所谓，反正他的钱也不是我的钱，给我按时发工资就行。”

“老板和我性格合不合无所谓，反正一天也见不了几次。”

“我爱一家公司，不是因为它的品牌、它的各种福利，而是因为它里面的人。”

从“80后”开始，中国出现独生子女人群，而“90后”的年轻人不仅是独生子女，他们连同龄的表兄妹堂兄妹都少了，同龄人的陪伴对他们的生活很重要。“90后”选择工作时，也在选择生活方式。排除睡觉时间，他们和同事相处的时间多过和任何其他人相处的时间，他们自然会看重团队氛围。思科系统公司（Cisco Systems）高级副总裁阿什利·古道尔（Ashley Goodall）指出，真正让员工敬业的是他所处的团队。

你在建设团队时，是用“经济人”假设，还是用“社会人”假设？

“经济人”假设最早由英国经济学家亚当·斯密（Adam Smith）提出。他认为人是“实利人”或“唯利人”，他的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作是为了取得经济报酬。

“社会人”假设最早来自美国哈佛大学教授梅奥（G. E. Mayo）主持的霍桑实验（1924—1932）。梅奥认为，人是有思想、有感情的活生生的“社会人”，金钱和物质能激励他，但是起决定作用的不是物质报酬，而是他在工作中发展起来的人际关系。

只有承认人是“社会人”，才会认同“组织的情商”比“组织的智商”更重要。也就是说，和谐的团队文化，比这个团队所能应用的高科技、战略更重要。用兰西奥尼的话来说：“它不是肉和土豆（主菜）的配菜或调味剂，而是用来盛主菜的盘子。组织健康为战略、金融、营销、技术和组织中所发生的一切提供了环境，所以它是决定组织成败的最重要的因素。它比人才重要，比知识重要，比创新重要。”

由此看来，管理者的首要任务是，在团队成员之间建立积极的社交关系，以产生巨大的心理幸福感。所以允许员工带宠物上班，或者提供免费茶点的公司，实际上是创造了一个放松的社交空间，看似大家在品尝精致的糕点，撸猫撸狗，其实在这种不经意间，信息和情感在做高频率的交流和共享。

这也能解释为什么大多数团建是失效的。

在那时那刻的团建活动中，大家为了完成游戏，会暂时抛开成见，积极互动，制造欢乐。但到了第二天上班的时候，原本很碍眼的那位同事，还是一样的碍眼，你和他的互动情绪并没有因团建而改变。所以，团建创造的是一种短暂的协同。

没有哪支团队的组建是迅速而轻松的。让他们协作，有一系列方法。首先，他们得互相了解。有句话是“如果你足够了解一个人，你会爱上他的”。

交换个人画像，熟悉感是建立信任的前提

这是我见过最好的、成本最低的团建替代品。我曾参加过华夏幸福公司的半天讨论会，印象极其深刻。这是一个“交换个人画像”的活动。

大家各自在纸上画出：

10年后的我、8小时以外的我。

然后写出：

我最擅长帮助别人的3件事、我最不能容忍的1件事。

最后他们制作了一面墙，将所有的纸贴出来。

注意他们设计这些项目的顺序。用前两个问题打开心结，让大家慢慢敞开自我。而且用的是画画的方式，来启动感性智慧，之后再进入理性思考。后两个问题是“3件擅长的vs 1件不能容忍的”，“3:1”的背后更多的是鼓励彼此自由生长、自我实现，而不是约束彼此、控制彼此。

这种安静从容的自我展示，比拉到户外热闹地团建更能在成员之间建立长期的、深入的连接。

你的团队有类似的让大家了解彼此的活动吗？

有团队组织“寻找优势互补者”的游戏。在做完盖洛普优势测评后，每人写下自己的前五项优势，并展示出来，然后寻找到那个和自己的优势没有任何重叠的同事，互为搭档。

最理想的团队就是，当问题来临时，由最合适的人来解决这个问题。以上两个活动就是为这种契合做准备。

有团队在开会时轮流提交自己喜欢的歌来播放，或准备自己喜欢的食物供大家品尝。在他解释为什么喜欢这首歌或这道食物的时候，大家对他有了立体的认识。

美国卫生与公众服务部的某个团队也有类似的活动。他们在每周的例会上，插入“内幕消息”（Inside Scoop）环节。请某一位成员用5分钟时间，结合照片来分享自己的某个故事。有的同事在叙述自己的故事的时候，眼中带着泪光。在那一瞬间，说故事的人和听故事的人产生了真正的连接。

有的团队会组织成员做心理测评，把结果公布出来；有的团队要求成员把照片加入电子邮件的签名栏；有的团队要求成员每人提交一个最喜爱的餐厅的名字，聚餐时轮流去。马云早期经常在家里组织员工玩一种叫作“四国大战”的军棋游戏，在营造融洽的气氛的同时，他也会在游戏中判断员工的性格。

能否成功建立起熟悉感，这和团队的人数也有关系。“人多力量大”在超过20人以后就不起作用了。不能只想着增加人员就能增加生产力，这是工业化时代的线性思维。更重要的是人员的整合和他们之间的密切交流，这才能产生真正的动力。还有的团队鼓励成员公布个人日程表，某人会在每天5点至6点去接孩子，或者在下午1点至2点会去健身，这都是避免工作电话的时段，所有人都知道。熟悉感是建立信任感的前提。

类似“交换个人画像”的诸多做法，都是在展示员工完整的自我。了解过彼此的经历、彼此的喜好后，便不会把自己的感受当作全世界的感受，把自己的观察当作全世界的观察了。这也应了那句话：“人的价值=差异×理解。”“90后”人群极其多元化，差异非常大，如果我和你的差异不能被你或周围人理解，那么我的价值为零，但被充分理解后，我们的差异会变得极为有价值。

好，有了熟悉感、建立信任后，我们该怎样做呢？

按照帕特里克·兰西奥尼⁽⁴⁾对于信任的理解，信任分为两种：一种是基于能力的信任，大家知道这件事情交给这个人一定能办好；另一种信任被很多团队忽略，那就是基于弱点的信任，彼此之间愿意坦承错误，主动道歉，并原谅他人的错误。

制作英雄谱，建立基于能力的信任

团队里每个人都有强项，关键是，你是否将它们展示出来，让它们受到认可和重视。这时每个人形成了一个权威个体，称作知识权威。它有别于职位权威。这种知识上的协助比行政命令更有影响力，因为它能直接成就任务。

在未来的工作中，大家会有互相求助、搭档、协作的默契，整个团队将享受到多样化红利，快速进化。只有当每个人都意识到，在团队中能实现个人价值最大化，他们才会真正喜欢上工作，付出心智和才干。

比如，让有艺术细胞的同事为大家创造一个赏心悦目的办公空间，让有摄影技能的同事在重要活动上记录下同事们的灿烂笑容。

15分钟分享错误法，建立基于弱点的信任

某家创业公司的首席技术官丹·伍兹（Dan Woods）发明了一种15分钟分享错误法，它要用到两只毛绒玩具：鲸、猴子。首先提名本周的杀人鲸——最卓越的同事，由上一周的杀人鲸来提名。然后，大家提名自己的“哎呀，猴子”，也就是自己在本周的过失。

毛绒玩具能冲淡这个环节的敏感和尴尬。如果大家还是沉默，不好意思开口，怎么办呢？金·斯科特在谷歌公司最开始效仿这个方法时，房间内一片寂静，她机智地在猴子脑袋上放上20美元，气氛立刻活跃了。

15分钟分享错误法，不仅能培养团队里坦率的氛围，还能在具体工作上让所有人受益。

脸书（Facebook）有个相似作用的简单版，当某个同事没有完成任务时，就在他桌上放一只可爱的小熊。既给了他压力，又弱化了惩罚带来的负面情绪；既做到了绝对坦率，也维护了团队氛围。

用“绿胡子效应”对抗人类自私的基因

团队融合，要求团队成员有利他的行为。为了大我，可以牺牲小我。但人类是自私的物种，每时每刻都在追求自身利益最大化，那么怎样对抗这种自私的基因呢？

英国著名演化生物学家理查德·道金斯（Richard Dawkins）指出，如果某个人群具备可识别的特征，比如长了绿胡子，他会倾向于靠拢其他长了绿胡子的人，并和他们合作，争取资源，一起去对抗长了黑胡子或者红胡子的人。在绿胡子人群内部，人们会做出利他的行为。这里的绿胡子，是一种自我标签。“绿胡子效应”自带凝聚力，能让人迅速团结，一致对外。

当然，人长不出绿胡子，但每个团队都应该有自己的标签，这个标签就是“别人没有，只有我们有”的东西。

团队的专属笑话、内部暗语、小传统、小物件或小游戏。比如，华为人都说“我们呼唤雷锋，但绝不让雷锋吃亏”。比如，腾讯内部笑称公司是靠公仔把员工留下。腾讯源源不断地将不同套系、不同尺寸的企鹅公仔，在不同场合以不同理由奖励给员工。小企鹅们制作精良，大家都恨不得集齐所有款式。

团队专有的让人羡慕的待遇。比如，家里突然发生变故，大家会给予经济支持；妻子生宝宝，男员工也有产假；给员工子女提供教育津贴；有看望年迈父母的孝顺假。借用谷歌公司的做法，员工之间还可以互相赠送假期。

团队专属的快乐。有的团队在内部服务器上存储电影，供大家下载观赏；有的团队成员一起去学习情景喜剧；有的团队找到性别互补的公司，做相亲会。制造快乐，传播快乐，从主管开始。马云的手机铃声是《我们是共产主义接班人》，罗振宇在群里发大肚腩的自黑旧照片。

团队专属的优秀。比如腾讯的优秀是“速度”，他们流行一个内部故事：马化腾凌晨4点30分发邮件，总裁早上上班立刻回复，副总裁上午10点30分做了回复，几个总经理讨论后在中午12点将讨论结果做了回复，技术方案在下午3点出炉，详细的开发时间表在晚上10点出炉，全程共计18个小时。

这就是利用当今时代圈层化的趋势，打造团队的共同文化身份，并强化这些身份。

还有一个小诀窍，在和别的团队PK中，我们要经常创造机会，让本团队和别的团队竞争，就像教练把球队拉出去比赛，团长把士兵们拉出去作战一样，腾讯的“赛马制”、华为的“赛马文化”、西贝的“赛场制”，都是将竞争引入各团队间，既保持了企业的活力，又加强了团队内部的凝聚力。

这种凝聚力能产生幸福的体验。就像“90后”买商品，不再拘泥于功能性的诉求，而是看重情感性的诉求一样，“90后”在职场，关注的是自我实现、精神引领。对于某些“90后”来讲，幸福的体验就是工作的刚需。如果你能用团队文化来滋养他，工作就不是一件消耗能量的事情，而是激发能量、传递能量的载体。

(1) 惠特尼·约翰逊：演说家、创新思想家，被Thinkers50列为最具影响力的管理思想家之一。

(2) 马库斯·白金汉：在ADP公司的研究机构负责领导“人与绩效”研究，并率先带动最新的全球敬业度研究。他与阿什利·古道尔（Ashley Goodall）合著了《有关工作的九个谎言：自由思考领袖的真实世界指南》。

(3) 埃尔菲·艾恩：1993年出版《奖励的惩罚》。

(4) 帕特里克·兰西奥尼：美国圆桌咨询公司（The Table Group）创始人兼总裁，主要作品有《团队协作的五大障碍》《CEO的五大诱惑》《示人以真：如何让生意追着你跑》《别被会议累死》。