数字经济时代的产业变革（数字经济时代的企业管理变革）

概要：数字经济时代的产业变革，数字经济背景下，用户价值主导和替代式竞争作为驱动企业管理变革的两个根本力量，不仅推动着企业目标的转变和治理结构的创新，而且推动着企业内部管理、生产流程、营销模式等各方面的变革。

在数字经济时代，企业需要适应市场的变化，不断进行创新和改革，以提高效率和竞争力。以下是数字经济时代企业管理变革的一些关键趋势：

1. 大数据驱动的数据分析和决策。企业需要通过大数据技术和分析工具，收集、整合和分析用户数据，以更好地了解用户需求和市场趋势，做出更加精准的决策。

2. 用户价值主导的经营理念。在数字经济时代，用户价值成为企业竞争的核心，企业需要从用户的角度出发，设计和提供更加符合用户需求的产品和服务，以实现用户价值最大化。

3. 以信息互联互通为基础的协同创新。企业需要通过信息互联互通，打破部门之间的界限，实现跨部门、跨业务的协同创新，提高创新效率和质量。

4. 基于数据智能的人力资源管理。数字经济时代，人工智能等技术的应用，使得企业能够更加高效地进行人力资源管理，包括招聘、培训、绩效评估等方面。

5. 以价值贡献为导向的激励机制。企业需要建立以价值贡献为导向的激励机制，通过激励员工创造更多的价值，提高企业的整体绩效和竞争力。

总之，数字经济时代的企业管理变革是一个复杂而具有挑战性的过程，需要企业不断进行创新和变革，以适应市场的变化和提高自身的竞争力。

详解：

无论是农业文明、工业文明还是当代正在进行的生态文明，解决的都是人类的衣—食—住—行、安—康—育—悦问题。而要解决这些问题，就离不开生产、交易和消费环节，不同文明时期表现出不同的生产力发展方式和生产关系作用方式。

特别是随着工业技术的普及，产能过剩已成为必然。于是，企业之间的竞争主体不再是产品而是服务。固然，用户需求的是产品，但具体交互、交易、交付的用户是用户企业的采购/设备/人力资源/财务负责人，他们需要的是确保其“不失职”的服务和承诺。你要向他（她）们至少做出三个方面的承诺：产品质量可靠、价格公道、交付准时，如果做不到这些，你愿意回购并补偿损失。这需要服务做到精（确）准（确），也就是把用户担心的不确定性转化为确定性。所以关于企业管理的本质，管理大师彼得.德鲁克是这样精彩描述的：企业管理是追逐并承担风险的实践活动。

随着生活水平和科技水平的不断提高，用户的个性需求逐渐显露，想用“一招鲜，吃遍天”并靠规模经济取胜的传统商业模式已经渐渐被时代淘汰，新的商业模式由此悄然兴起，具体特征表现在如下几个方面。

1、通过在线化实时为用户提供服务。

2、通过算法优化满足用户个性化需求。3、通过智能化提高服务的自我更新与提升的速度。

无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，来自一种未被发现或满足的需求，在消费品商业领域内，较为常见的有B2B，例如中化网、钢银电商；B2C，例如天猫超市、京东商城；C2C，例如今日头条、小红书三大商业模式。

本文重点分享的是工业品商业模式创新。前几年曾经流行过C2B模式，C2B和B2C并不是简单的字母顺序颠倒，这里面蕴含着对整个商业逻辑的根本性颠覆，也是商业网络从传统的供应链走向网络协同的一种全新的模式。只有当C2B模式开始大规模兴起的时候，产业链的整个链条才会被互联网彻底重构，我们才真正进入了所谓的数据经济时代。

这方面案例不多，在此只能分享上汽大通的一个例子。2017年在战略合作伙伴阿里的支持下，上汽大通推出私人定制D90车型的SUV，这次活动从设计到定价共有66万用户参与，无论是颜色、座椅还是驱动方式，共有58类可以供消费者自由选择的定制方案。根据不同的方案，更是有一万多种规格梯度来满足不同阶层的消费者，而这些都可以在一个小小的APP上完成，这样的活动自然受到了广大汽车爱好者的青睐，仅当年12月上汽大通接到的订单就超过了一万份。

然而，在企业进行个性化定制的同时，个性化需求与规模化生产之间的矛盾也逐渐显露出来。如果厂商需要为个体制作一个特定的产品，那么生产成本会大大增加，尤其是一些复杂功能的定制，其成本之高是一般企业无法承受的，个性化定制的主角不是主机厂，而是供应链上的众多零部件供应商。目前市场上广泛应用的C2B定制方式并没有从根本上解决个性化与规模化的矛盾，这其中主要原因是缺乏产业链中间环节零部件生产商的参与。

目前，由于技术的限制，理想化的C2B还无法立刻取代现有的众多商业模式，在这个过渡时期，随着商业的不断发展和进步，自然而然的就衍生出一个新的过渡性模式s2b，下面结合我们做过的两个案例修船网和耐磨件网加以说明。

耐磨件在工业领域有着广泛的应用，例如木工机械用的锯片、工程机械用的铲斗、再生资源领域用的破碎剪、矿山球磨机用的球体、煤矿机械的“三机一架”、各类模具、轴承、阀门等，可以毫不夸张地说，机械、车辆、船舶、飞机等所有行业都要用到耐磨件。从事耐磨件的市场主体多数都是中小企业，它们的供给端共性是缺技术、缺人才、缺资金；需求端共性是钢材采购、资金支持、新媒体营销。更主要的是他们与主机厂之间缺乏讨价还价的能力，我们曾联合行业内一些做耐磨件的龙头企业尝试通过“耐磨件网”来解决以上这些问题。

再比如说修船行业，这个行业区域分布特点比较明显，主要分布在舟山区域和威海区域，这种区域性特征可以保证产业链上的供应商实现集聚效应。修船业的特点是订单存在一些不确定性，船舶进入船坞以后，需要对原先的预维修清单做调整，这就给采购部、设备部、外协部门带来了一些不便。例如采购部门为了不影响交付问题，不得不把库存搞得很高，这样就占用了大量资金；各修船厂之间有强烈的愿望共享各自的库存物资；对于钢材这样的标准化产品，修船厂希望集中订单到钢厂订货获取批量优惠政策，然而钢厂预付款条件让他们“望洋兴叹”；对于喷砂除锈、船体喷涂这样共性的工序，大家希望能够共享人力资源（外委的劳务工）。针对这个行业这样一些特点，我们曾经联合龙头企业策划了修船网来解决上述痛点。

在上面两个案例当中，如果用互联网语言再描述一下，那么耐磨件网和修船网就是S（供应平台），那些耐磨件生产企业和那些修船厂就是B，下游整机厂、船东就是用户C，这样就构成了S2B2C模式，本质是s和b共同服务c。所以S2B2C存在的前提条件是它创造的价值必须比单独的B们直接服务C的价值要大得多，具体表现在如下几个方面。

第一，当B服务C时，必须调用S提供的某种服务，S不仅仅只提供SaaS这样的工具，他必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助B更好地服务于C。例如。修船网S平台联合震坤行平台为修船厂提供备品备件服务，解决了其“现用现买”的要求。

第二，对于S供应平台来说，B们服务C的过程对它必须是透明的，也就是S能参与并且能给予实时反馈来提升是S对B的服务，要实现这一点，首先B服务C的过程要实现在线化，而且S和B要通过在线化、软件化实现自动协同，更好地服务C。举个例子，如果S给微商供货，但完全没有参与微服务C的过程，那么S就不能提供更大的价值。和消费互联网模式不一样，这些做S的平台很可能不再是流量入口，而是内容和生产关系的传播者、协调者，包括但不限于技术、人力资源、数据、集采、融资等。

第三，要保证S2B2C这种模式的成立，前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值，核心是B能否提供足够差异化的产品和服务。赋予B们的核心，除了在中后台的云上形成强大的能力之外，还要帮助B们在实时互动客户方面提供一些场景化的支持，以此降低他们成本，其中最有可能的是某些“垄断性”资源。

由此可见，在这种新的商业模式中，S平台起到了至关重要的作用，S和B们是紧密的合作关系，而不是传统B2B的简单商务关系或者B2C的管理关系。这种模式的复杂性兑现在这个模式能够创造比传统模式大得多的价值。这对S平台是一个考验，如果下面五个方面的赋能工作做好了，那么，S平台的价值也就体现出来了，S2B2C的模式也就能够在各行各业普遍推广开来。

*资源的集中采购。可以说这是S平台赋能B们的最重要的方面，也是一个重要的价值点。集中采购的资源包括简单的、重复作业的劳务工人、影响成本较大的原材料和资金。

*SaaS工具的应用。对于B们说来说，因为成本的考虑以及人才的匮乏，绝大部分B们的在线化、数据化都是通过第三方服务商来实现的，这对于S来说是一个很容易实现的基本服务。

*共同的品质保证。开篇我们曾经提过，在过剩经济时代，供应商提供的不仅是产品，更是服务，而服务首先是要保证提供高可靠性、高品质的产品，要实现这样的承诺，就带来一个非常有挑战性的问题：S平台要对B们不同的服务质量进行评估，甚至对C做出承诺。这需要专业的人做专业的事，所以我们曾经给客户咨询时提到“三军一师”的队伍建设，也就是S平台要拥有专业工程师、经济分析师、数据工程师，以及奋战在一线的服务大军。

*网络协同。S平台实现的网络协同的丰富度，也就是S协同了多少上游的服务商。它协同的服务越多，网络效应就越大，自身价值就越高。类似修船网协同的震坤行、协同的各家船厂库存数据库，就是很好的例证。

*数据智能。S2B2C作为一个重要的商业模式创新，肯定要充分运用好数据智能，在这一点上，S平台有相当大的天然优势，因为其本身就是一个在线服务模式，B们服务于C，它的数据是可以沉淀并积累下来的，通过这个过程，S平台利用自身的资源优势、人才优势、技术优势，就可以给B们提供数据智能的决策支持，例如，我们与帆软公司合作给B们提供的BI智能决策服务，就属于这种情况。

总结一下，目前我们接触的绝大部分案例还处在第一和第二个层面，只是整合了现有的社会化服务的一部分，还没有实现自己的网络化协同，这也反映出这种模式还在创新的早期，还有很大的创新空间。这个创新也是产业人与互联网人“两化融合”的过程，也是投资人即将扬帆起航的第二个“蓝海”市场。

大约五年以前，我就听有人说，现在有钱人很多，但好项目很少；也有的老板在抱怨说，给再多的钱也找不到合适的人，给再多的钱也很难留住人。这种现象背后的原因在于，现代企业的生产力和生产关系发生了革命性的变化，人才已经成为第一要素。固然，金钱对人才有吸引力，但更好的工作环境、创新空间和灵活的时间才是最稀缺的资源，只有把创新提高到这个高度，我们才能更深刻地理解正在发生的变化，才能对未来有更好的准备，甚至是更积极的应对。

农业文明是点状的组织结构，以部落、宗族、村社为中心来组织人力、物力和财力；工业文明时代呈现出线状组织结构，最具代表性的是流水线作业形式，各职能部门是条状分割布局的，最典型的创新就是福特汽车流水线，这个商业模式本质就是电气化与汽车产业深度融合的结果；到了生态文明新经济阶段，企业的组织结构呈现网状结构，看一下美国特种部队是怎样作战的，就会感受到了网状结构的强大力量。

传统企业管理主要职能是组织、协调、控制、监督，而现代企业管理主要职能是赋能，如何让他人有更大的能力完成他们想要完成的事情，领导者的手段不再是管控，而是支持，团队成员的驱动力不只是传统的劳动报酬，还有成就感和社会存在价值。

关于传统企业管理的组织形式在此勿庸赘述，关键是我们应该要看到赋能型组织是怎样组织人力、物力和财力的。简单点地说，组织结构和文化要有利于实时同步、层级淡化、创新驱动、关注成长，特别是在激励机制方面，建立奋斗者为本，重赏智勇双全人士，对搅局者严惩不贷。

我们可以用弓箭来形象地比喻企业是怎样打造赋能型组织的。弓箭是由有弹性的弓臂和有韧性的弓弦构成的，箭包括箭头、箭杆和箭羽。企业的业务部门、支持部门还有包括供应商/服务商/贸易商/政府/协会在内的利益相关者构成了弓臂，而董事会、监事会、经理层等治理结构构成了弓弦，箭头、箭杆和箭羽构成了企业的产品和服务体系，而要实现以超越竞争对手的速度“击中”客户“心田”，就要拉满弓，强壮箭。拉满弓的过程就是箭臂与箭弦所形成的空间最大的时刻，用佛法来说，“有即是空，空即是有”。管理者离员工远一些，员工的自由度就多一些，由此形成的张力和动能就大一些。

这样说未免有些理想化，有些纸上谈兵的味道，下面我们就提供打造全新的赋能型组织的一些原则和方法。需要说明的是，这些原则和方法主要适用于企业20%的精英，对于大多数员工来说，更多的是通过KPI激励，对于精英人才来说，主要是通过OKR去激励。一般来说，打造全新的赋能型组织，应该遵循下面三个原则。

一是通过组织设计，激励人与人之间的有效互动。

研究指出，人和人之间互动机制的设计对于组织的有效作用可能远远大于个体的激励。举个例子，据说有一天，五个谷歌员工在打台球时恰好碰上了总经理，他对公司广告质量表示不满，他们在聊天中碰撞出一个全新的思路，大家都很兴奋，自发地利用周末时间做出了产品原型，开发出了谷歌最重要的收入产品—AD words（关键词竞价广告），更为有趣的是，这五个人里没有一个是广告部门的员工。

二是打造环境和氛围，方便员工共同创造。

对于价值观驱动并追寻自我实现的创新者来说，只有秉承同样使命和愿景的组织，才能吸引他们，让他们心甘情愿地拥护和付出，并激发出源源不断的创新动力，因此，赋能比激励更依赖企业文化，只有企业文化，才能让志同道合的人走到一起，组织再也不能用传统的方法考核与激励创新者。公司的文化氛围对他们而言就是一种无形的奖励，和志同道合的人共同创造足以改变世界的产品，想想都是一件令人无比兴奋的事。一种和创造者的价值观、使命感吻合的文化，才能让他们慕名而来，奋发进取，因而组织的核心职能，将演变成文化和价值观的营造，华为公司的“以奋斗者为本，以客户为中心，持续艰苦奋斗”的价值观就是这种文化的体现。

三是匹配创新者的兴趣、动力与合适的挑战。

赋能型组织不再仅仅是分派任务和监工，更应让员工的专长、兴趣和客户的问题更好的匹配，这往往要求员工拥有更多的自主性，更高的流动性和更灵活的组织性，我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用的员工，两者之间的关系发生了根本性的变化。

我曾经看过一篇关于小米的报道文章，讲述了小米的七年成长历程，其中有很多对基层员工的采访，让我感触最深的是在小米公司里有许多来自谷歌，微软等知名企业的工程师，他们之所以愿意以比较低的薪酬加入小米公司并且心甘情愿地承受“996的工作制”，主要原因就是他们能够在小米公司真切地感受到自己在创造全新的产品，在改变这个世界。这种自我激励和自我驱动，让他们在小米过去几年的发展历程中化解了数次危机，创造了许多令业界震惊的奇迹。

如果上面介绍的三项原则都是大道理的话，那么如何把大道理落实到实践当中才是最重要的，就像我们上一篇关于商业模商业如何促进生产力发展一样，组织创新同样要通过网络化协同得以实现，具体途径如下。

1、通过平台“捆绑”业务条线

阿里巴巴曾经成立了一个团队—数据中台，主要负责各部门之间的沟通，然后把他们的数据定义、计算、存储全部标准化以后，放到这个平台上来。这样，任何部门需要对数据进行调用的时候，都会有一个统一的数据库，而且在使用数据的过程中，所有的变化都被平台跟踪，这样，将来他们所取得的任何有附加值的服务，别的团队都能共享。

在技术驱动的公司里，工程师文化成为公司文化的底层基因。古希腊哲学家认为，科学的目的不只是为了发展生产力，而是为了释放人类的精神自由，自性、自在，才是所有公司的普世价值观。对于一名工程师来说，自己的创新工作在内部被接受和分享就是莫大的认可与奖励。

2、物与钱在线化，更需要人在线化。

在新的商业环境下，需要知识的载体—人才在线化。以很多公司都有的客服部门为例，怎样把“客户第一”这句口号落到实处？就要给这些客服人员赋能，赋能实现的前提条件有两个，一个是信息流要通畅，要保证能够让客服人员看到所有与客户问题相关的信息，二是透明，整个相关的工作流以及以工作流为基础的节点都要做到透明化，要让客服人员知道任何一个问题到底牵涉哪几个部门，以方便他们找到负责人，调用相应的资源，解决这个问题。

3、在线实时的关键目标管理。

在传统企业，对操作岗位人员的激励，KPI应该说还能够起到一定的激励与约束作用的。但是对于现代企业管理而言，特别对关键管理岗和技术岗人员来说，只有KPI是不够的，还需要OKR。

所谓的关键目标管理OKR，就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新，一方面，要对现有的业务实现完整的数据化，另一方面，要用数据化的方式定义一个企业试图优化的方向。华为管理法当中有这样一句话家喻户晓，“让听得见炮声的士兵做决策”，这需要两个前提条件，一是将中台变成一个协同网络，只有把中台变成一个协同网络，士兵才能成功调用相应的资源。二是这个士兵必须有足够的判断力，把决策的权力直接从一个所谓的战区司令下放到一线的士兵，这个士兵不可能是一个普通的士兵，他本身就应该是一个有非常强大的综合技能的高端人才。这也是我们反复强调OKR适合于关键管理岗和技术岗的原因。

严格说OKR不是指标体系，也不是目标，而是指引人们正确前行的路标。它不仅记录了关键岗位人员的绩效，其实也留存了他们积累的数据、赋能的行为、合作的踪迹。

总结一下，我们看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态推动的，组织内部实际上也在贯彻同样的网络协同和数据智能原则，做到了内外一致。也只有内外一致，生产力与生产关系一致，才能赢得客户，决胜市场。我们认为，未来的组织很可能是志同道合、协同共创的合伙人之间形成的智能演化的生态体。事实上，我们看到的一些科学家、专家往往自由地游离于企业组织和本单位之间，坚定执着的价值观和创新追求，是凝聚和激发他们的唯一动机。

（参考文献，智能商业，作者，曾鸣）