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中国企业500强20年的历史，蕴含着一个时代的意义。

这个独特的企业群体所展示出来的发展力量，既可以帮助我们认知过去，更能够推动我们创造未来。

本书呈现的相关研究，让我们能够以20年全貌去领悟中国企业成长的逻辑，理解新的挑战，更重要的是从中可以感知到企业持续发展的可能性，从而获得新的成长。

陈春花

北京大学国家发展研究院BiMBA院长

一、以史为鉴知兴替

自2002年中国企业联合会发布中国500强榜单以来，转眼20年过去了。

纵览中国500强20年发展史，不由得感叹光阴似箭！

这已经不是常言道的“30年河东，30年河西”，而是时代巨变。

20年以来，有1408家企业进入过中国500强榜单，有的稳如泰山，有的跌宕起伏；

有的蒸蒸日上，有的江河日下；

有的傲立潮头，有的销声匿迹。

搞经济，发展是硬道理！做企业，活着是硬道理！

中国500强20年风雨兼程，砥砺前行，一大批奋斗者靠吃苦受累、流血流汗、改革创新为中国企业创造了一个又一个奇迹。

翻看一年一册的《中国500强企业发展报告》，你会真实感受到21世纪以来我国500强的成长奇迹，报告中翔实性、系统性、历史性和不断完善的数据，已成为深入研究中外大企业成长模式和规律不可或缺的依据。

一年一度的中国500强企业高峰论坛已成为中国企业管理思想的重要发源地和传播平台，已成为中国企业界的一件年度盛事。

论坛的观点成为分析中国企业成长趋势的风向标，论坛的建议成为政府相关机构制定决策的重要参考。

在这份研究报告中，我们依据长达20年的翔实数据资料，系统分析了中国500强的成长大趋势，又运用几十年研究中外大企业所形成的理论和方法，总结出了中国大企业的成长规律。

它给中国企业带来自信、自豪、参考和警示。

以史为鉴知兴替。

研究中国500强榜单的目的本来就是学习世界500强，20年来从没忘记对世界级企业的“比学赶超”。

纵观世界500强榜单的中外企业数量变化，可以看到中国企业20年的奋起直追，到今天的并驾齐驱。

展望未来的20年，我们坚信，到21世纪中叶，中国企业将在世界500强舞台上超越美国企业的历史最高纪录，占据绝对的领先地位。

二、以人为鉴明得失

以人为鉴，当然是与发达国家大企业相比，20年的“时光之镜”照出了中国500强的主要“得失”。

首先是“得在大而快，失在不强优”。

中国企业依靠机会导向与客户导向，灵活应变，响应速度快，规模扩张快。

同时与“得”共存的“失”就是“大而不强”，和世界500强相比，营业收入规模扩大了，但盈利水平还有差距。

中国企业“不像500强，更像500大”，内部管理水平不算优良，虽然这符合“先做大再做强、先做快再做优、先机会再战略”的企业成长基本规律，但做强、做优和做战略是下一阶段的核心任务。

其次是“得在大国企，失在生态差”。

20年走过来，中国500强中形成了合理格局，没有幼稚地掉进“只有彻底的市场化和民营化才是出路”的理论陷阱，很好地发挥了多种所有制并存和混合所有制的制度优势。

但是，在电信、家电、电力、建筑、互联网等行业已是“参天大树”的同时，在医药、证券、商业流通、基金和汽车等领域还是“草原”，这种像“草原”不像“森林”的生态不容易形成世界领军地位的企业！

最后是“得在精气神，失在战略弱”。

20年来，中国企业和企业家秉承基于中华文明的传统精神，基于见贤思齐的学习精神，基于创新创业的变革精神，基于勤劳敬业的奋斗精神，基于永不服输的抗争精神等，构成了中国企业的伟大“建企精神”。

但“失”在还没达到世界一流企业的战略思维水平——规则入手、专利布局、创新领跑、联盟抱团、周密谋划、从容不迫。

三、目标导向定战略

以史为鉴，设计未来；以人为鉴，确定战略。

中国企业要看清时局，设计未来。

只有明确企业追求的目标导向和思维模式，才能确定正确的战略。

作为经济组织，企业一般会把利润目标作为重要追求。

但企业的目标追求是多元化的，把何种追求摆在前面，与如何处理排序关系，反映了企业的核心价值观和管理机制的构建能力。

我们认为，企业的基本追求至少有六个，分别对应着六种思维模式。

一是盈利追求，对应的是商人思维

经商就要赚钱，投资就要增值，做到极致就是，只要能赚钱，什么业务都可做！只要利润大，什么手段都可用！

但比如华为好像不是这种思维，它追求一定利润率上的成长最大化，坚持几十年聚焦主业。

二是德才追求，对应的是圣人思维

不少企业家推崇德才目标：企业是人，企业依靠人，企业为了人！

用人讲究德才兼备，以德为先。做事讲究先义后利，以义取利。

圣人思维模式首先问：谁是圣人君子，谁是小人庸人？

原则是尊崇圣人，先德后才，宁交庸人，不近小人。

但也有公司在以事为本还是以人为的本问题上选择以事为本，反对那些不会做事、只会处世的人，他们不会过于重视德才、资历、情感和态度，而是关注业绩、潜力、贡献和行为等有利于提升企业竞争力和战斗力的因素。

在对待员工方面，他们对员工按奋斗者、贡献者、劳动者和惰怠者进行分类，并提倡以奋斗者和贡献者为本。

三是创新追求，对应的是科研思维

科研创新对于企业当然非常重要。

其实二十几年来一些企业一直在坚持做好行业内有价值的技术创新。

不少企业中存在的过早、过快、过度、过虚和封闭创新行为，都是纯科研思维所导致。

企业创新既要满足研发人员的科研激情，又要为客户创造价值，提升企业的核心竞争力，否则就不是真正有价值的创新。

四是程序追求，对应的是职能思维

科学管理当然要有职能部门，有流程程序，但某些力求管理体系“完善”的公司，追求程序到了本末倒置的程度。

只管程序，不管“战果”的官僚主义要不得；

只管服从，不管“杀敌”的形式主义更要不得。

二线三线的支援部队，不能成为一线“战士”冲锋的障碍！

支援部队要为前线提供足够的“炮火”，要为“火车头”加满油。

五是胜利追求，对应的是将军思维

这种思维模式首先要问的是：谁是敌人，谁是朋友，这是首要问题！这就是卓越军事思维的典范。

企业如果向军队学习的话，就要学胜利精神和战斗力建设！除了胜利，别无所求！

六是生存追求，对应的是底线思维

企业追求做强、做优、做大等目标，但从优秀企业成长与变革的基本规律看，“活着”才是企业的底层问题。

华为曾提出：

“活下去是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领！企业要保持战时状态，组织千军万马上战场。干部的最低要求是不能临阵脱逃，最高精神是敢于胜利！活着是硬道理，胜利比牺牲重要！”

实际上，企业对以上六种目标追求是并存的，不是唯一的。

我们认为优秀公司的原则是：以生存为底线，以胜利为信仰，以盈亏为指标，以奋斗选干部，以创新谋未来，以程序建组织。

其中，追求胜利是优秀公司最本质的组织精神之一，胜利上接生存，下接盈利，并指导德才、创新和程序等各个目标。

而且，高层越讲生存，基层越追求胜利，中层形成强有力的支援体系，就会形成组织的“张力结构”。

追求胜利的组织模式包含以下几个特征：

追求胜利重成长，而不是利润第一；

追求胜利重成事，而不是做人第一；

追求胜利重创值，而不是创新第一；

追求胜利重结果，而不是程序第一；

追求胜利重活着，而不是牺牲第一。

在经营上的价值排序是活着、胜利和盈利，在管理上则是德才、创新、程序三者价值并重。

四、问题导向定任务

中国和中国企业正直面“百年未有之大变局”，在发展的新征程上，中国企业要肩负新使命，要接受新挑战。

中国企业要清楚地知道自己存在的问题。

一是底子还薄

财富和实力都是累积而成的。

虽然中国企业每年入榜的企业数和每年的GDP增加值已经不错了，长得快，但是起步晚，和其他发达国家的企业实力累计与GDP累计相比还有很大差距。

我们认为企业成长分四个阶段：

第一阶段主要是靠卖劳动力、卖资源赚钱；

第二阶段主要通过卖产品、做贸易发展；

到第三阶段，开始卖设备、卖技术；

像华为等个别企业已经走到第四阶段，即通过卖规则、卖标准来参与竞争，这一竞争已经升级到知识产权和技术标准的层次。

如果企业没有掌握核心的知识产权，没有在技术标准上的发言权，就很难在世界级企业中有立足之地。

我们可以用图1表示这一过程。

当然，国际经济、贸易和技术是个很复杂的架构，其中不仅有竞争，还有很多合作，也可以把企业发展四个阶段的竞争对手看作不同的竞合对象。

图1 中国企业成长四个阶段和对象国

总而言之，中国企业还处于企业实力累积的初级阶段，这就是面临的首要问题。

发展依然是硬道理！

二是实力还弱

企业的成长分为量的成长、质的成长和力的成长三种类型。

量的成长衡量指标主要有营业收入规模、利润总额、资产规模、从业人数等，其中的变化可称为“做大、做多、做快”。

质的成长衡量指标主要有营业收入利润率、资产利润率、人均营业收入、人均利润率和技术创新等，也就是常说的“做强、做优、做新”。

力的成长衡量指标主要有相对于国内外同行的研发投入额和产出成果、跨国公司指数、市场占有率、人均报酬总额和组织活力等，力的成长也就是“做局、做活、做久”。

从这20年世界500强的数据看，尽管中国企业取得了量的成长的巨大进步，但在质的成长和力的成长方面还与世界级企业有一定差距。

在企业层面，要在质的成长基础上叠加力的成长，调整结构和架构，提升竞争实力，这是一个叠加的成长过程——“量”永远是基础。

“量”在一定意义上就是规模。

从万吨水压机的“大”，三峡大坝的“大”，到电力网络的“大”，大数据的“大”，“大”在不断变得“更大”；质，就是优化。

从企业规模的优化、投入产出的优化、行业分布的优化、地域布局的优化，到治理的优化、管理的优化、战略的优化，都在不断得到优化；力，就是能量。

从生存力、学习力、创新力，到竞争力、垄断力、领导力，力的成长在不断增强和激发。

企业环境多变，业务多样，目标复杂，三类成长中的“九做”指标当然会有一定的交叉，但总的目标导向、阶段变迁大趋势和规律应该是明确的，如图2所示。

图2 企业的三类成长类型和阶段变迁

五、结果导向促发展

2021年是“十四五”规划的第一年，各个企业也基本形成了自己的“五年战略计划”，这就是以结果导向促高质发展。

一是继续扩大中国企业的实践结果，也就是实现继续做强、做优、做大的业绩；

二是形成中国特色的企业经营管理理论成果。

有正确的理论不一定有成功的实践，而成功的实践背后一定有正确的理论支撑。

从近现代中外企业管理理论形成和传播的历史看，谁的企业业绩好，谁的管理理论就是对的，就值得大家学习。

反之，如果该企业走下坡路，即意味着管理和管理理论出了问题，就不会再成为学习标杆。

我们坚信，随着中国企业持续取得成功，必将由管理理论的学习者变为创造者。

过去，中国企业管理的进步基本是遵循袁宝华先生提出的“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”十六字方针一路走来。

中国的企业家以丰富的实践经验，在中国的管理学理论发展中同样起着举足轻重的作用，为中国管理理论的创新贡献了大量闪光思想。

作为管理研究者，我们通过跟踪和参与这些具有影响力的企业家的管理实践，能够更了解中国管理和理论的真髓，最终提炼出产生于中国的管理理论。

未来的中国企业家应该站在后天看明天，立足未来，设计未来，继续创新技术方法，继续取得管理成就，继续做出贡献。

“2021中国500强企业高峰论坛”的主题是“新征程，新使命，新作为”。

中国企业未来20年的挑战会更大。

时代变了，对手变了，领域变了，层次变了。

中国企业进入不熟悉的业务领域和抢占国际化市场，需要首先在“家里”练好“内功”。

打铁还须自身硬，出海要靠万吨轮。

中国企业将作为中国经济和社会的基石和支柱，筑起矗立于世界民族之林的“参天大树”，实现中华民族伟大复兴的中国梦！

中国企业正在发生历史性的划时代变化：

过去20年是追赶，现在是竞合，未来20年是领先。

过去20年是奋斗，现在是开创，未来20年是贡献。

注：本文节选自《打造全球竞争力 中国企业500强20年风雨岁月（2002-2021）》，内容有删改

近20年，是中国企业与世界先进企业跟跑、并跑乃至领跑的重要历史时期，尤其是企业在新发展理念指引下的创新转型取得了巨大进展，持续20年的中国企业500强研究工作正是这一时期的重要记录和见证。

《造全球竞争力：中国企业500强20年风雨岁月（2002-2021）》一书以史为鉴，设计未来，既总结了中国大企业的成长路径与宝贵经验，让我们看到了过往的奋斗岁月，也指出了面向未来的方向和路标。

文|杨杜 （中国人民大学商学院教授、博士生导师）

宋志平

中国企业改革与发展研究会会长

中国上市公司协会会长